第一章 总 则

　　第一条 为加强企业战略管理的科学性和有效性，促进企业实现战略目标，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。

　　第二条 战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。战略，是指企业从全局考虑做出的全局性和长远性的谋划。

　　第三条 企业进行战略管理时，一般应遵循以下原则:

　　(一)目标可行原则。战略目标的设定，一方面应具有前瞻性，且通过一定的努力可以实现;另一方面应具有适当的挑战性，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。

　　(二)资源匹配原则。企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度，相应进行资源配置。

　　(三)责任落实原则。企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。

　　(四)协同管理原则。企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率效果。

　　第四条 战略管理领域应用的管理会计工具方法包括但不限于战略地图(包括战略地图设计和落地)、价值链管理等。

　　战略管理工具方法，既可以单独应用，也可以综合应用。如，企业可以将战略地图与价值链管理综合应用，以加强战略管理的协同性。

　　第二章 应用环境

　　第五条 企业进行战略管理，应关注政治、经济、文化、社会、法律、技术等对企业影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生剧烈变化的外部环境因素。

　　第六条 企业进行战略管理，一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他职能部门协同制定战略规划，做好战略落地的跨部门协调，保障战略目标如期实现。

　　第七条 企业进行战略管理，应制定战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的配套制度，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，促使企业战略真正落地。

　　第三章 应用程序

　　第八条 企业应用战略管理工具、方法的程序，一般包括战略分析、战略制定、战略落地、战略评价和战略调整等。

　　第九条 战略分析包括环境分析和可利用资源分析。企业进行环境分析时，可应用态势分析法(Strength，Weakness，Opportunity，Threat，以下简称 SWOT 分析)、波特五力分析和波士顿矩阵分析等方法，分析企业的环境发展机会和竞争力，分析企业各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级，为战略目标确定奠定基础。

　　企业进行可利用资源分析时，可将可利用资源分为有形资源和无形资源，分析这些资源在企业过去发展中发挥的作用，以及今后应如何发挥更大的作用，并绘制出相应资源发挥作用的情况图。

　　第十条 战略制定也称战略目标设定。企业应根据战略分析结果，合理界定企业的使命和愿景，并将使命和愿景转化为战略目标。企业设定战略目标时，一方面，各部门都需要设定战略目标，并将其具体化为一套财务关键指标和非财务指标的预测值;另一方面，设定的各关键指标的目标(预测)值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执行人更加积极有效地实现既定目标。

　　第十一条 战略落地，也称战略实施，是将企业的战略规划蓝图变成现实的管理过程。战略目标在企业高层达成一致后，应向中下层层层传达，并在各项工作中得以分解、落实;同时，应加强执行反馈，及时修正战略执行偏差，以确保实现战略目标。

　　战略落地是战略管理中最重要的过程。企业应加强战略管控，结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具、方法，将战略落地的关键业务流程化，并落实到企业现有的营运流程中，确保企业高效率和高效益地实现战略目标。

　　战略管控，是指应用管理会计的工具、方法等，将战略落地的关键业务流程化，融入企业现有的战略管理体系中，包括对战略制定、战略实施等方面的全方位管控。

　　第十二条 战略评价，是指企业通过检测战略实施进展，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断修正战略举措，以期达到预期目标。

　　企业一般应从以下方面进行战略评价：战略是否适应企业的内外部环境、是否有效进行资源配置、战略涉及的风险程度是否可以接受、战略实施的时间和进度是否恰当等。

　　第十三条 战略调整是与战略评价不可分割的一部分，是指根据企业情况的发展变化和战略评价结果，即参照实际营运事实、变化的营运环境、新思维、新机会和战略执行情况等，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略对企业管理活动的有效指导。战略调整一般包括调整企业的愿景、长期发展方向、战略目标及其战略举措等。

　　第四章 附 则

　　第十四条 本指引由财政部负责解释。