第一章 总 则

第一条 情景分析，是指在对企业经营管理中未来可能出现的相关事件情景进行假设的基础上，结合企业管理要求，通过模拟等技术，分析相关方案发生的可能性、相应后果和影响，以做出最佳决策的方法。

第二条 情景分析一般适用于企业的投融资决策，也可用于战略目标制定、风险评估等。

第二章 应用环境

第三条 企业应用情景分析工具方法，应重点考虑对决策事项有重大影响的事件情景，评价事件情景与分析方案、决策事项关联程度，并将情景分析建立在合理假设的基础上。

第四条 企业应用情景分析工具方法，应考虑与决策事项有关的参数、边界条件等的完整性及可获取性，尤其应考虑宏观环境因素的可测性，如产业政策、行业状况等。

第三章 应用程序

第五条 企业应用情景分析工具方法，一般按照确认决策事项、确认影响因素、设定情景、分析方案和分析实施后果等程序进行。

第六条 企业应用情景分析工具方法，应根据决策目标和决策需求确定决策事项。同时，决策事项应存在多种可量化的影响因素及其不同的实现路径。

第七条 企业应用情景分析工具方法，应对决策事项的影响因素进行全面分析，并根据重要性原则明确决策事项的主要影响因素，以此作为设置情景的主要内外部影响因素。

（一）在进行投融资决策时，通常应考虑投资额、资本成本等影响因素；

（二）在进行战略目标制定时，通常应考虑消费者信心指数、市场占有率等影响因素；

（三）在进行风险评估时，通常应考虑利率、汇率等产生可承受最大损失的影响因素。

第八条 企业通常应根据决策事项设定不同的情景，这些情景应能提供有意义的测试环境，以便后续制定多个可选择方案。

（一）根据历史情况设定情景时，通常可以选取最优、最差或基准的历史情况作为情景，或者以历史特殊事件作为情景，如重复进行的标准历史事件；

（二）根据其他假设设定情景时，通常使用人为假设、专家认定或者数据模拟等方法来设定情景。

第九条 企业应在情景设定的基础上，建立影响因素与决策目标之间的逻辑关系。通过搜集相关数据，对不同情景下决策事项的总体发展状况进行分析，或对不同情景下决策事项可能产生的经济后果进行测算，制定出各种情景下的对策和实施方案。

企业应建立情景变化监测机制，及时调整情景分析中的主要影响因素，修正对策和实施方案。

第十条 企业在应用情景分析工具方法后，通过梳理总结决策事项、影响因素、情景设定、情景分析结果、应对措施设置等，并考虑情景假设设定的基本原则及理由，不断完善情景分析工具方法。

第四章 工具方法评价

第十一条 情景分析的主要优点：注重情景发展的多种可能性，降低决策失误对企业造成的影响，对决策事项的可参考性较强。

第十二条 情景分析的主要缺点：情景假设的主观性较强，对于情景数据的准确性、逻辑性及因果关系的建立要求较高。

第五章 附 则

第十三条 本指引由财政部负责解释。

第一章 总 则

　　第一条 为加强企业战略管理的科学性和有效性，促进企业实现战略目标，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。

　　第二条 战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。战略，是指企业从全局考虑做出的全局性和长远性的谋划。

　　第三条 企业进行战略管理时，一般应遵循以下原则:

　　(一)目标可行原则。战略目标的设定，一方面应具有前瞻性，且通过一定的努力可以实现;另一方面应具有适当的挑战性，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。

　　(二)资源匹配原则。企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度，相应进行资源配置。

　　(三)责任落实原则。企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。

　　(四)协同管理原则。企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率效果。

　　第四条 战略管理领域应用的管理会计工具方法包括但不限于战略地图(包括战略地图设计和落地)、价值链管理等。

　　战略管理工具方法，既可以单独应用，也可以综合应用。如，企业可以将战略地图与价值链管理综合应用，以加强战略管理的协同性。

　　第二章 应用环境

　　第五条 企业进行战略管理，应关注政治、经济、文化、社会、法律、技术等对企业影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生剧烈变化的外部环境因素。

　　第六条 企业进行战略管理，一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他职能部门协同制定战略规划，做好战略落地的跨部门协调，保障战略目标如期实现。

　　第七条 企业进行战略管理，应制定战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的配套制度，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，促使企业战略真正落地。

　　第三章 应用程序

　　第八条 企业应用战略管理工具、方法的程序，一般包括战略分析、战略制定、战略落地、战略评价和战略调整等。

　　第九条 战略分析包括环境分析和可利用资源分析。企业进行环境分析时，可应用态势分析法(Strength，Weakness，Opportunity，Threat，以下简称 SWOT 分析)、波特五力分析和波士顿矩阵分析等方法，分析企业的环境发展机会和竞争力，分析企业各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级，为战略目标确定奠定基础。

　　企业进行可利用资源分析时，可将可利用资源分为有形资源和无形资源，分析这些资源在企业过去发展中发挥的作用，以及今后应如何发挥更大的作用，并绘制出相应资源发挥作用的情况图。

　　第十条 战略制定也称战略目标设定。企业应根据战略分析结果，合理界定企业的使命和愿景，并将使命和愿景转化为战略目标。企业设定战略目标时，一方面，各部门都需要设定战略目标，并将其具体化为一套财务关键指标和非财务指标的预测值;另一方面，设定的各关键指标的目标(预测)值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执行人更加积极有效地实现既定目标。

　　第十一条 战略落地，也称战略实施，是将企业的战略规划蓝图变成现实的管理过程。战略目标在企业高层达成一致后，应向中下层层层传达，并在各项工作中得以分解、落实;同时，应加强执行反馈，及时修正战略执行偏差，以确保实现战略目标。

　　战略落地是战略管理中最重要的过程。企业应加强战略管控，结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具、方法，将战略落地的关键业务流程化，并落实到企业现有的营运流程中，确保企业高效率和高效益地实现战略目标。

　　战略管控，是指应用管理会计的工具、方法等，将战略落地的关键业务流程化，融入企业现有的战略管理体系中，包括对战略制定、战略实施等方面的全方位管控。

　　第十二条 战略评价，是指企业通过检测战略实施进展，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断修正战略举措，以期达到预期目标。

　　企业一般应从以下方面进行战略评价：战略是否适应企业的内外部环境、是否有效进行资源配置、战略涉及的风险程度是否可以接受、战略实施的时间和进度是否恰当等。

　　第十三条 战略调整是与战略评价不可分割的一部分，是指根据企业情况的发展变化和战略评价结果，即参照实际营运事实、变化的营运环境、新思维、新机会和战略执行情况等，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略对企业管理活动的有效指导。战略调整一般包括调整企业的愿景、长期发展方向、战略目标及其战略举措等。

　　第四章 附 则

　　第十四条 本指引由财政部负责解释。